Принимая решения об управлении бизнесом , мы обычно стараемся упростить ситуацию для понимания. В частности , используем известные нам методики осмысления , действенность которых уже доказана. Но такой подход оправдан только тогда , когда сложность процессов невысока. Как только она достигает определенного уровня , много важных взаимосвязей между элементами выходят за пределы нашего понимания .

Конечно , не каждое бизнес – среду одинаково сложно. В некоторых из них действуют более или менее понятны для всех причинно – следственные связи . В некоторых причинах и последствиях разграничены во времени и пространстве или формируют сложное плетение взаимосвязей . А есть среды , в которых истинные причины можно понять лишь ретроспективно , после того , как ключевые события произошли .

Нередко бывает , что мы не понимаем уровня сложности контекста своих действий , но все еще ​​надеемся на некую универсальную «серебряную пулю » , которая раз и навсегда прояснить закономерности хода событий . Мы уже не ищем строгих научных решений , а скорее склонны обращаться к истории , художественной литературы или других видов искусства в стремлении найти образцы того , что сработает в нашем контексте . Мы наращиваем свою осведомленность , но накопление информации не способствует повышению ясности.

Главный ресурс современной эпохи – не информация , а внимание. Есть достаточно ограничена способность воспринимать информацию. Мы постоянно перегружаем свое внимание новыми и каждый раз большими дозами сведений из различных медиа . Человеческая способность усваивать информацию понемногу эволюционирует , но недостаточно быстро для того , чтобы успевать за экспоненциальное темпам роста объемов информации в современном мире .

Идеальным решением такой ситуации должен стать максимально эффективный фильтр , который виокремлюватиме с информационного потока то , что нужно человеку для принятия решения в определенном контексте , и видгороджуватиме от остальных « информационного шума » . Но изменения в некоторых сферах бизнеса могут быть столь стремительными , что вряд ли удастся определять критерии для настройки фильтра. И в такой среде нас ждет много неожиданностей , приятных и не очень .

Когда среда достигает высокого уровня сложности , самое главное – найти или создать смысл , через призму которого можно будет понять процессы , которые в этой среде происходят. В таких условиях нередко лучше начать новую историю , чем пытаться найти аналогичный опыт в прошлом – он может не сработать. Для этого лидеру нужны новые навыки интеллектуальной работы . Те , которые формировались на протяжении прошлых веков и еще сегодня скелет учебных программ в большинстве школ и вузов , направленные преимущественно на аккумуляцию знаний , cпродукованих другими. Старые программы почти не учили производить знания и закономерности самым учитывать контекстуальные нюансы и учитывать уровень сложности . Поэтому придется отучаться от старых навыков и производить принципиально новые .

 Осмысление сложности

Ключевым для восприятия сложности и работы с ней является усвоение принципов системного мышления . При системном подходе отдельные компоненты воспринимаются как части более общей системы . Каждая система , которую можно определить , является частью большей , и каждая состоит из подсистем . Вместо того , чтобы пытаться решить проблемы отдельно , надо научиться видеть их во взаимосвязях с другими компонентами системы . Для идентификации причин возникновения и повторения проблемы надо сформировать целостное видение системы .

Для этого сначала нужно проанализировать ее – концептуально «разобрать » на составляющие, чтобы понять их отдельно . А затем определить взаимосвязи между элементами , причем не только внутренние , но и между системой и средой, в которой она функционирует.

Понимание системы – это только часть уравнения . Не менее значимым фактором является контекст , или среда, с которой система взаимодействует. Для описания возможных типов сред известный консультант по вопросам организационной сложности Дэйв Сноуден , руководитель исследовательско – консалтинговой сети Cognitive Edge , вместе с коллегами разработал концепцию Cynefin framework . Она позволяет визуализировать различные типы среды и осмыслить , как системы в каждом из них функционируют . На диаграмме ( рис.1 ) показаны четыре основных типа среды: «простое » и « затруднено » являются упорядоченными , а остальные два – «сложное » и « хаотическое » – неупорядоченными . Концепция Cynefin – это не матрица для категоризации «лучших » или « худших» типов , она не призывает мигрировать из одной зоны в другую .

Авторы видят в ней прежде инструмент для создания смысла . Назначение этой концепции – помогать руководителю лучше осмысливать среда, в которой оперирует его бизнес , определять последовательность действий и выбрать для их реализации правильные подходы и методы .

Границы между четырьмя основными зонами нечеткие , т.е. между ними могут быть переходные области . Например , когда система содержит подсистемы , которые частично обусловливают ее принадлежность к другому типу .

1 . Простая среда

Это зона функционирования систем в стабильном контексте с очевидными и понятными для всех причинно – следственными связями, делает четкость определений и последовательность действий . Вариативность этой среды низкая : люди знают , чего можно ожидать , а каждое действие приводит к ограниченному кругу потенциальных последствий . В этой зоне « правильные ответы » существуют и почти никогда не ставятся под сомнение. Поэтому существующие подходы можно оценить по одной общей шкале , и можно говорить о лучшей практике . Для принятия решений требуется воспринять среду , классифицировать имеющуюся информацию о нем и реагировать соответствующим образом . Простое среда благоприятна для стандартизированных процессов , в которых руководители и исполнители имеют доступ ко всей необходимой информации . Эффективным стилем управления является командно – контрольный , а распространенной методике организационных изменений – реинжиниринг бизнес -процессов. Некоторые из таких сред: сети розничной торговли , рестораны быстрого питания , центры автосервиса , службы технической поддержки и другие подобные компании , деятельность которых сосредоточена вокруг уже известных решений распространенных проблем .

2 . затрудненная среда

Здесь нет единственно правильных ответов на вызовы , то есть разновидностей эффективной практики может быть несколько. Авторы концепции называют такие среды « зонами экспертов » . Здесь хранятся четкие связи и зависимости между причинами и следствиями , но они не являются очевидными ( требуют анализа для осознания ) и могут быть существенно разведенными во времени и пространстве.

Для осложненных систем и сред характерна относительная долговременная стабильность . Изменения в них возможны, иногда даже неожиданные , но они подвергаются осмыслению и надлежащему реагированию без глубинной трансформации системы . Последовательность принятия решений в усложненном среде такая : «чувствовать – анализировать – реагировать» . Примеры осложненного среды: современное промышленное производство , системы здравоохранения , страховые компании , большинство традиционных учебных заведений , специализированные логистические сети и т.п. .

Портативные , находящихся в простых или осложненных средах , сами могут быть простыми или усложненными . Усложненная система может иметь огромное количество взаимосвязанных частей , которые взаимодействуют между собой . В простом контексте это может быть не очень заметным , а в усложненном сложность самой системы добавляется к сложности среды . Такие системы часто представляют собой комплексы « силосных башен » – наборов узкоспециализированных компонентов , которые требуют очень узких ,

функциональных знаний для управления ими . Например , в большом производственной компании есть отделы производства , а также маркетинга и продаж . Для эффективной работы каждого из них нужны узкие , экспертные знания и умения , носителями которых являются внутренние или внешние специалисты – люди , которые длительное время занимаются именно этой работой .

В каждой « силосной башне » для повышения производительности используются преимущественно инструменты анализа и совершенствования бизнес -процессов. В рамках такого подхода целое обычно воспринимается не более чем сумма его частей , а все нечеткие и сложные аспекты рассматриваются с использованием методов , характерных для узких научных дисциплин . Это может превратиться в привычку до самодовольного мышления , когда выработка решений сводится исключительно к той практики , успешно срабатывала раньше. А инновационные идеи "не- экспертов » отвергаются экспертами .

Но даже самые простые системы со временем эволюционируют. Если тот , кто принимает решение , не замечает этой эволюции , то он удаляется от адекватного понимания явлений , даже не осознавая этого. В таком случае существенно увеличивается риск перехода простой системы в хаотическую зону.

3 . Сложная среда

В сложных системах и средах , в отличие от усложненных , большую роль играет адаптивность . Она необходима для учета эмерджентных ( возникающих ) явлений , влияние которых возрастает с повышением сложности . В сложных системах очень много компонентов , которые взаимодействуют между собой и через обратные связи адаптируются друг к другу и к среде , то есть учатся. Именно эта высокая адаптивная способность делает сложные системы устойчивыми даже в неблагоприятных условиях .

В природе примерами сложной среды является биосфера , экосистемы , иммунная и высшая нервная системы , социальные колонии насекомых. В общественном измерении количество таких систем постоянно увеличивается – любая социальная группа , поведение которой обусловлено законами, действующими в больших социальных и культурных структурах (таких как политические партии , социальные движения , международные организации и т.д.) , рано или поздно эволюционирует к сложному уровню взаимоотношений . Особенно это заметно в ситуациях , требующих быстрых и адекватных реакций ( например , в раскрытии сложных преступлений , современных асимметричных боевых действиях , или при реализации инновационных проектов ) .

В большинстве компаний люди привыкли иметь дело с осложненным средой , поэтому стараются переводить осмысления сложных явлений на рельсы проверенных экспертных решений и лучших практик . Но признаки сложной среды проявляются уже во многих бизнес – контекстах , особенно в тех, которые связаны с разработкой новых продуктов , творческим поиском (маркетингом , дизайном ) или просто с комплексами систем (таких как фондовый рынок или инвестиционный бизнес). С распространением глобализационных процессов и открытого обмена информацией все больше бизнес-систем , которые длительное время только были только осложненными , могут в сложной среде и сами становиться сложными . И в результате нуждаться адаптации к совершенно другой последовательности принятия решений: « пробовать – чувствовать – реагировать» .

Отдельные компоненты сложных систем , которые еще называют агентами , имеют относительную свободу выбора вариантов реагирования на внешнюю среду , и могут менять саму систему. Агенты способны отслеживать влияние своих действий и модифицировать свое поведение для достижения желаемого результата .

В сложных условиях и в сложных системах между агентами действуют причинно – следственные связи , но количество агентов и связей между ними настолько велика , что не поддается ни категоризации , ни анализа . Паттерны поведения можно почувствовать , но уже нельзя в достаточной степени предвидеть. В закономерностей , которые можно определить на основе паттернов , очень короткий «срок годности» , поэтому их постоянно нужно переосмысливать – а методы, основанные на действующих практиках , не подходят для такой ситуации . Паттерны , конечно , могут повторяться , но мы не можем на это рассчитывать , поскольку причина и возможного повторения , и самого существования паттернов спрятана от нас высоким уровнем сложности . Например , перед финансовым коллапсом компании Enron в 2001 году или мировым финансовым кризисом , который начался в 2008 – м , только небольшое количество людей осознавало угрозу. Полная картина сложных причинно – следственных связей раскрылась только после ряда разрушительных событий . Поэтому в сложной среде знания экспертов имеют небольшую ценность , особенно при попытках предсказать события .

Многие лидеры компаний, действующих в сложной среде , приобрели опыт в пределах простых и осложненных систем или подсистем , они пытаются составлять четкие бизнес -планы , многим из них присущ авторитарный стиль управления . Они склонны к чрезмерному контролю , который блокирует появление новых , возможно , выигрышных паттернов , а в сложной среде надо экспериментировать и учиться новому путем экспериментирования , а значит – признавать право на ошибку как ключевую составляющую такого подхода.

4 . Хаотическая среда

В отличие от всех предыдущих типов среды , в которых осмысления причинно – следственных связей играет важную роль в поиске решений , в хаотичном среде уровень турбулентности и неопределенности настолько высок , что любой анализ причин событий может оказаться фактически ненужным . Причины и последствия событий , развивающихся чрезвычайно стремительно , могут вообще не поддаваться осмыслению. Хаотическое среда может изменяться настолько быстро , что времени на его упорядоченное исследования не останется вовсе. В таких условиях нужно принять очень много решений по очень ограниченный период , которого не хватит для глубокого осмысления определенных закономерностей .

В общественной контексте примерами хаотического среды являются кризисы , чрезвычайные ситуации вроде террористических актов или природных катаклизмов , революции и т.д. . В бизнесе в хаотичном среде может оказаться компания , в которой неожиданно появился гораздо сильнее конкурент с поставленными на порядок выше циклами принятия решений и базовыми бизнес -процессами. В условиях глобализации и открытия возможностей для гиперконкуренции это становится все более вероятным.

Для компании , которая имела дело только с простыми и осложненными ситуациями , попасть в водоворот хаотического среды может быть худшим сценарием . В таких случаях лидеры должны действовать инстинктивно , по наитию , отслеживать непосредственные последствия своих действий . Быстро «давить на газ » , если действия оказываются эффективными , или быстро генерировать другую опцию , если применены приемы неэффективны. Формула принятия решения в этой среде такая : « действовать – чувствовать – реагировать» .

5 . беспорядок

Зона « беспорядка » , согласно концепции Cynefin , граничит со всеми вышеописанными типами среды . До такого состояния может скатиться организация , оперирующая в любом из них. Состояние беспорядка – это смесь возможных типов сред , подходов и инструментов , в котором компания или команда не идентифицировала составляющие текущей ситуации Это грозит повышенным системным риском неадекватности принимаемых решений на разных уровнях . Помочь в такой ситуации может только концептуальная работа по идентификации компонентов текущей ситуации и отнесение каждой из них к определенному типу среды .

 Вызовы и сложности

Четких границ, разделяющих различные типы сред , нет. Поэтому переход системы от одного типа к другому или соответствующие изменения во внешней среде могут происходить незаметно для лидеров компаний. При этом граница между сложным и сложным средой является менее угрожающей , чем та , что лежит между простым и хаотичным , где изменения , особенно те, которые связаны с « самодовольным мышлением » , гораздо более радикальные , неожиданные и , как правило , имеют катастрофические последствия для бизнеса.

Кроме того, различные части системы могут находиться в разных зонах . Например , достаточно типична ситуация , когда производственные структуры компании относятся к осложненного и частично простого типа , а маркетинг и продажа – к сложному и отчасти хаотического . При этом инструменты , продуктивны в упорядоченном среде (простом или осложненном ) , могут оказаться неэффективными в сложных и хаотических зонах.

Каким бы ни была среда деятельности компании или подразделения , всегда нужно принимать во внимание социальную энтропию – тенденцию тяготения к дезинтеграции , к конфликту и хаоса. Она срабатывает , если не прилагать усилий к развитию компании. Учитывая постоянно растущую сложность лидерам нужно быть очень чувствительными и внимательными и к изменениям во внешнем мире , и к тому , насколько адекватно типа среды принимаются и выполняются решения в компании. А это неразрывно связано с необходимостью постоянно осваивать новые знания , формировать новые навыки принятия решений и осмысление контекстов , сложность которых с каждым днем растет .