Если повышать, то как, когда и в какой форме? По правде говоря, для любого руководителя эти вопросы остаются сегодня одними из самых болезненных, поскольку балансировать приходится между эффективностью бизнеса и риском потерять ценные кадры.
Рынок труда в стране сильно перегрет, а зарплаты растут постоянно. Причем — быстрее, чем производительность. Каждый собственник превосходно видит тупик, в который упирается процесс «автоматического» повышения фонда оплаты труда. Но если зарплаты не поднимать вовсе, то вероятность того, что завтра ключевых сотрудников у вас могут сманить, возрастает.
В российских компаниях ситуация развивается сегодня по разным сценариям.

Первая группа — компании с традициями и историей, куда люди приходят, как правило, с прицелом на перспективу. Зарплаты здесь средние, зато карьера менеджера вполне прогнозируема, а новичкам дают время на то, чтобы войти в курс дела. На первый взгляд, это самая стабильная ситуация. Но, увы, и из таких компаний ценные кадры уходят, получив более выгодные предложения.

Второй вариант — компании, где платят заметно больше по сравнению с другими. Иногда это недавно возникшие фирмы, порой — действительно эффективные и, что называется, «модные». Впрочем, бывает и так, что высокие зарплаты — результат слабого понимания руководством основных принципов бизнеса. Не случайно многие российские фирмы, славившиеся на рынке труда исключительно высоким уровнем финансовой компенсации, давно сошли с дистанции. Возможности нового сотрудника в таких фирмах жестко проверяются в течение короткого срока по принципу «справится — не справится», а требования, в большинстве случаев, очень высоки: если новичок не подошел, на его место всегда найдется немало достойных кандидатов. Формально дефицита кадров здесь нет, однако и о безусловной стабильности бизнеса говорить не приходится.

Нередко в компаниях царит еще и культ односторонних обязательств: собственник уверен, что все ему «должны», и на этом основании требует выполнять самые разные обязанности, совершенно не задумываясь о том, что и он кое-что должен сотрудникам. Работа здесь проходит под лозунгом: «Кому не нравится — дверь вон там!» И к этой «двери», действительно, обращаются часто, а в результате текучесть кадров крайне велика. Жизнеспособна ли подобная модель? Почему бы и нет, если компании нужно много неквалифицированных и низкооплачиваемых сотрудников! Кадровая текучка в данном случае вреда не принесет.

Все несколько иначе, когда в компании работают высокооплачиваемые, квалифицированные работники. Оборотная сторона медали — частые капризы и низкая степень лояльности с их стороны. Уверенные в собственной уникальности специалисты убеждены, что собственник им «обязан», зарплату они должны получать за красивые глаза, а бонусы — за выдающийся ум. Так что, не брать на работу «звезд»? Отчего же! Главное — не забывать о постоянном контроле над их деятельностью. Вы считаете, что «они сами все сделают правильно»? Это первый шаг к потере управления.

Перечисленные примеры относятся, скорее, к «крайним точкам», но, вероятно, должна быть еще и золотая середина. Как все-таки удерживать кадры, сохраняя на разумном уровне экономику зарплат? Может быть, активнее использовать известные способы мотивации, основанные не на деньгах? Вероятно, прежде чем говорить о мотивации применительно к топ-менеджерам и вообще ценным для компании кадрам (все мы хорошо понимаем, что рядовых «функционалов» заменить нетрудно), необходимо определиться с обязательствами, которые принимают на себя стороны в процессе заключения трудового договора. И обязательства эти должны соблюдаться.
Не менее важным является осознание каждым сотрудником, что его работа — ценна.

В конце концов, люди отдают ей часть своей жизни! А значит, проблемами и достижениями персонала надо интересоваться. Ведь зачастую причиной увольнения по собственному желанию становятся вовсе не деньги, а отсутствие внимания.
С тем, что зарплаты повышать нужно, собственникам следует смириться. И относиться к этому спокойно. Главное — решить, как построить процесс. Если увеличение зарплаты происходит только потому, что такова общая рыночная тенденция, горечь и дискомфорт собственника неизбежны. Он будет считать, что платит больше без веских причин. Куда лучший путь — увязать повышение зарплат с расширением обязанностей, полномочий, изменением сферы деятельности или достижением новых результатов любым сотрудником. Но главное, сами работники станут понимать, с чем связан рост компенсации, ведь иначе они будут уверены, что зарплату могут прибавить «просто так», вне зависимости оттого, что и как они делают.

А это разлагает коллектив.

Наконец, всем нам пора задуматься над тем, как мы реагируем на кандидатов, которые слишком часто меняют работу. Возможно, не за горами тот день, когда работодатели начнут отказывать «летунам», лишь бегло просмотрев их резюме. Дефицит на рынке труда продолжается, но он не вечен. К тому же всегда будут появляться новые, молодые, активные и по-хорошему агрессивные специалисты, только-только пробивающие себе дорогу. И в этом залог здоровья рынка труда.

Вооружившись такими ориентирами, и надо решать вопрос — повышать зарплаты или нет. А сочетание всех перечисленных факторов предоставит больше свободы как руководителю компании, так и его работникам.